Sedikit bagi - bagi ilmu dari tugas kuliah (Manajemen Strategi). Semoga bisa membantu (sedikit)
Enjoy...
STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy) suatu perusahaan, Michael Porter mengntrodusir 3 jenis strategi umum, yaitu : Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Stategi Fokus (Focus).
1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai factor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar – menawar yang signifikan.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya (resources) dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan target.
2. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang dikedepankan ini mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar – besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya.
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk – produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan konsumen atau jika competitor dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lain dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan mudah merebut pasar. Oleh karenanya kekuatan departemen penelitian dan pengembangan dalam perusahaan sangatlah berperan.
3. Strategi Fokus (Focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ni ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi umum lainnya. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup, terdapat potensi pertumbuhan yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak dipasar tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu khas tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu, wilayah geografis tertentu, atau produk tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM ORGANISASI NIRLABA& PEMERINTAHAN
A. Manajemen Strategi Dalam Organisasi Nirlaba
Manajemen strategi tidak saja diadopsi oleh perusahaan yang bertujuan mencari keuntungan, akan tetapi juga untuk organisasi non-profit. Organisasi seperti ini mulai dari Sekolah, Rumah Sakit, Gereja, dan Lembaga Swadaya Masyarakat yang dikenal dengan istilah Non Governmental Organization (NGO). Sebelumnya organisasi seperti ini tidak mengenal pendekatan strategis
Konsep-konsep strategi yang sudah lama dimanfaatkan organisasi profit dapat diaplikasikan di dalam organisasi non profit. Pengaplikasian tersebut, diperuntukan penyesuaian organisasi non profit dengan lingkungannya, membuat keputusan-keputusan efektif secara stratejik, menangani perubahan-perubahan, menciptakan keunggulan komparatif, dan meningkatkan peranan kerjasama dengan organisasi profit. Akan tetapi, dalam pengaplikasiannya tetap memerlukan adaptasi karena organisasi profit tidaklah tepat sama dengan organisasi non profit.
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan dengan empat pedoman :
1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.
2. Mengidentifikasi publik sasaran.
3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikasikan misi kepada publik.
4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.
Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit bekerjasama secara menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Membuat proyek bersama
2. Menyelenggrakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu pokok
3. Membentuk koalisi aktif
4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit dengan para praktisi
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit memenuhi kebutuhan desakan untuk melibatkan diri dalam pemasaran kewirausahaan dan keterampilan manajemen. Pengaplikasian tersebut, membuahkan hasil pertumbuhan yang pesat penggunaan perencanaan strategi yang memperluas wawasan manajemen pada istilah scanning lingkungan. Singkatnya, dengan mengaplikasikan konsep strategi organisasi non profit ini, hasil akhirnya akan berlangsung secara efektif dan efisien secara menguntungkan.
B. Manajemen strategi dalam pemerintahan
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk
penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima model tersebut adalah :
1. Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan mengeskploitasi peluang.
2. Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian).
3. Manajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi kritis.
4. Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi.
5. Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya peraturan yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah itu sendiri diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004. Berdasarkan aturan dalam undang-undang tersebut, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN KECIL
Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus mengalihkan strategi pada penggunaan sumber daya internal. Strategi pengembanga perusahaan harus mengarah pada keahlian khusus secara internal yang bisa menciptakan produk unggul untuk memperbesar pangsa produksi (manufacturing share).Manufacturing Share yaitu perusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk konsumen akhir seperti pada masa lalu. Strategi resource-based ini, menurut Widjaja (1993:47) lebih murah dan ampuh karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam konteks persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru maupun yang sudah lama harus mengarah pada penggunaan sumber daya internal, dengan mengarah kepada keahlian khusus yang bisa menciptakan produk yang unggul untuk memperbesarmanufacturing share produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih berkembang, baik dalam persaingan lokal, nasional maupun internasional.
Menurut Granat (1991 dalam wijaya, 1994) ada beberapa langkah untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain :
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu diantaranya :
- Teknologi yang dimiliki.
- Kapabilitas karyawan.
- Paten dan merk.
- Keuangan.
- Kecanggihan pemasaran.
- Pelayanan dan pelanggan.
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi :
- Sumber daya finansial (financial resources)
- Sumber daya fisik (physical resources)
- Sumber daya manusia (human resources)
- Sumber daya teknologi (technological resources)
- Sumber daya reputasi organisasi (reputation organizational resources)
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas.Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain menjadi kunci berfikir kreatif.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy) suatu perusahaan, Michael Porter mengntrodusir 3 jenis strategi umum, yaitu : Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Stategi Fokus (Focus).
1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai factor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar – menawar yang signifikan.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya (resources) dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan target.
2. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang dikedepankan ini mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar – besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya.
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk – produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan konsumen atau jika competitor dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lain dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan mudah merebut pasar. Oleh karenanya kekuatan departemen penelitian dan pengembangan dalam perusahaan sangatlah berperan.
3. Strategi Fokus (Focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ni ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi umum lainnya. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup, terdapat potensi pertumbuhan yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak dipasar tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu khas tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu, wilayah geografis tertentu, atau produk tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM ORGANISASI NIRLABA& PEMERINTAHAN
A. Manajemen Strategi Dalam Organisasi Nirlaba
Manajemen strategi tidak saja diadopsi oleh perusahaan yang bertujuan mencari keuntungan, akan tetapi juga untuk organisasi non-profit. Organisasi seperti ini mulai dari Sekolah, Rumah Sakit, Gereja, dan Lembaga Swadaya Masyarakat yang dikenal dengan istilah Non Governmental Organization (NGO). Sebelumnya organisasi seperti ini tidak mengenal pendekatan strategis
Konsep-konsep strategi yang sudah lama dimanfaatkan organisasi profit dapat diaplikasikan di dalam organisasi non profit. Pengaplikasian tersebut, diperuntukan penyesuaian organisasi non profit dengan lingkungannya, membuat keputusan-keputusan efektif secara stratejik, menangani perubahan-perubahan, menciptakan keunggulan komparatif, dan meningkatkan peranan kerjasama dengan organisasi profit. Akan tetapi, dalam pengaplikasiannya tetap memerlukan adaptasi karena organisasi profit tidaklah tepat sama dengan organisasi non profit.
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan dengan empat pedoman :
1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.
2. Mengidentifikasi publik sasaran.
3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikasikan misi kepada publik.
4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.
Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit bekerjasama secara menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Membuat proyek bersama
2. Menyelenggrakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu pokok
3. Membentuk koalisi aktif
4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit dengan para praktisi
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit memenuhi kebutuhan desakan untuk melibatkan diri dalam pemasaran kewirausahaan dan keterampilan manajemen. Pengaplikasian tersebut, membuahkan hasil pertumbuhan yang pesat penggunaan perencanaan strategi yang memperluas wawasan manajemen pada istilah scanning lingkungan. Singkatnya, dengan mengaplikasikan konsep strategi organisasi non profit ini, hasil akhirnya akan berlangsung secara efektif dan efisien secara menguntungkan.
B. Manajemen strategi dalam pemerintahan
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk
penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima model tersebut adalah :
1. Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan mengeskploitasi peluang.
2. Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian).
3. Manajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi kritis.
4. Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi.
5. Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya peraturan yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah itu sendiri diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004. Berdasarkan aturan dalam undang-undang tersebut, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN KECIL
Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus mengalihkan strategi pada penggunaan sumber daya internal. Strategi pengembanga perusahaan harus mengarah pada keahlian khusus secara internal yang bisa menciptakan produk unggul untuk memperbesar pangsa produksi (manufacturing share).Manufacturing Share yaitu perusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk konsumen akhir seperti pada masa lalu. Strategi resource-based ini, menurut Widjaja (1993:47) lebih murah dan ampuh karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam konteks persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru maupun yang sudah lama harus mengarah pada penggunaan sumber daya internal, dengan mengarah kepada keahlian khusus yang bisa menciptakan produk yang unggul untuk memperbesarmanufacturing share produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih berkembang, baik dalam persaingan lokal, nasional maupun internasional.
Menurut Granat (1991 dalam wijaya, 1994) ada beberapa langkah untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain :
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu diantaranya :
- Teknologi yang dimiliki.
- Kapabilitas karyawan.
- Paten dan merk.
- Keuangan.
- Kecanggihan pemasaran.
- Pelayanan dan pelanggan.
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi :
- Sumber daya finansial (financial resources)
- Sumber daya fisik (physical resources)
- Sumber daya manusia (human resources)
- Sumber daya teknologi (technological resources)
- Sumber daya reputasi organisasi (reputation organizational resources)
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas.Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain menjadi kunci berfikir kreatif.
Download versi power point-nya disini
