Bentuk JPEG nya
Klik untuk melihat hasil besarnya
Mari belajar sama - sama..
:D
:D
Minggu, 29 April 2012
Membuat Cover Buku dengan CorelDraw Part 2
Setelah kemarin saya hanya menampilkan cover depan saja.. sekarang saya coba sertakan cover belakang dan sampingnya.. untuk referensi teman - teman pemula seperti saya...
Bentuk JPEG nya
Bentuk JPEG nya
Sabtu, 28 April 2012
Vilanova to take over from Guardiola
Pep Guardiola is leaving Barça on June 30 after four years in charge of the first team and the club has also decided that his successor will be Tito Vilanova. Guardiola announced his decision this Friday morning to president Sandro Rosell and the squad just before training at Sant Joan Despí. Afterwards, Rosell, Guardiola and Zubizarreta gave a press conference in the Ricard Maxenchs pressroom in the Camp Nou.
It was a hugely attended affair, with the board of directors present, along with the four captains in representation of the players and a large number of media professionals
Exhausted and empty
Sandro Rosell was responsible for announcing the decision to the public, whereupon he expressed his “eternal gratitude” to the coach for the “happiness” he has given the club by “perfecting a model that should never be questioned again.” He also commented that Guardiola was simply “the best manager in club history.” The outgoing manager himself named exhaustion as his main reason for deciding to leave, but sure that he could do so “with the feeling of a job well done”.
Rosell then announced who the next Barcelona manager will be, a decision made by the coaching staff and ratified by the Board. Tito Vilanova is the chosen man, and Andoni Zubizarreta explained the reasons why. Vilanova thus becomes the seventeenth Catalan manager of the Barça first team.
On top for four years
Guardiola is departing as the most successful manager in FCB history, having won 13 titles to date. Having also played for Barça between 1991 and 2001, he returned in 2007 to coach the reserve team. A year later he took over the first team and led them to four unprecedented years of success.
Source : FCBarcelona Official Website
Sisi Gelap LaLiga Spanyol
Kompetisi olah kulit bundar asal tanah Spanyol, boleh saja tengah menikmati era kesuksesan. Barcelona dan Real Madrid adalah dua delegasi terbaik La Liga di Eropa saat ini. Akan tetapi, kesuksesan La Liga ternyata menyimpan sisi kelam.
Madrid dan Barca, masih bersuara di semi final Liga Champions. Tiga klub medioker lainnya, juga masih berkiprah di fase yang sama di Europa League. Tapi dari sebuah survei rekening yang dimikili klub-klub top itu, mengemukakan ruwetnya balutan utang dan tunggakan pajak.
Rivalitas Real Madrid dan Barcelona, juga tak terjadi di atas lapangan, tapi juga utang di rekening klub keduanya. Berdasarkan lansiran The World Game, Kamis (12/4/2012), akumulasi utang Madrid, berkisar di angka 589 juta euro, atau lebih dari Rp7 triliun.
Sedangkan, serupa dengan posisi di klasemen di mana perolehan poin Barca masih tertinggal dari Los Blancos, utang raksasa Katalan itu masih belum bisa menungguli rivalnya. Barca terakumulasi punya tumpukan utang sebesar 578 euro, atau setara dengan Rp6,9 triliun.
Sejatinya, masalah ini sudah pernah diwacanakan untuk diselesesaikan pada tahun lalu. Kementerian Olahraga Spanyol yang mencanangkan program. Tapi sayangnya, tak ada progres yang benar-benar berjalan.
“Dari angka-angka (rekening dan utang) Madrid dan Barcelona saja, sudah menunjukkan bahwa sepakbola Spanyol tak bisa mengatur keuangannya dengan baik,” papar Profesor Jose Maria Gay de Liebana, dari Universitas Ekonomi Barcelona yang membahas soal sepakbola.
“Sepakbola adalah cerminan ekonomi umum di Spanyol. Selama bertahun-tahun, Spanyol menghabiskan sesuatu yang melebihi kemampuan kami, hingga akhirnya jatuh semakin dalam ke lembah utang,” lanjutnya.
“Klub-klub Spanyol membuat investasi besar-besaran dan tak efisien. Padahal mereka tak punya yayasan sendiri untuk mendanai pengeluaran mereka. Tapi mereka tetap besar-besaran terjerumus ke balutan utang,” tuntas De Liebana.
Madrid dan Barca, masih bersuara di semi final Liga Champions. Tiga klub medioker lainnya, juga masih berkiprah di fase yang sama di Europa League. Tapi dari sebuah survei rekening yang dimikili klub-klub top itu, mengemukakan ruwetnya balutan utang dan tunggakan pajak.
Rivalitas Real Madrid dan Barcelona, juga tak terjadi di atas lapangan, tapi juga utang di rekening klub keduanya. Berdasarkan lansiran The World Game, Kamis (12/4/2012), akumulasi utang Madrid, berkisar di angka 589 juta euro, atau lebih dari Rp7 triliun.
Sedangkan, serupa dengan posisi di klasemen di mana perolehan poin Barca masih tertinggal dari Los Blancos, utang raksasa Katalan itu masih belum bisa menungguli rivalnya. Barca terakumulasi punya tumpukan utang sebesar 578 euro, atau setara dengan Rp6,9 triliun.
Sejatinya, masalah ini sudah pernah diwacanakan untuk diselesesaikan pada tahun lalu. Kementerian Olahraga Spanyol yang mencanangkan program. Tapi sayangnya, tak ada progres yang benar-benar berjalan.
“Dari angka-angka (rekening dan utang) Madrid dan Barcelona saja, sudah menunjukkan bahwa sepakbola Spanyol tak bisa mengatur keuangannya dengan baik,” papar Profesor Jose Maria Gay de Liebana, dari Universitas Ekonomi Barcelona yang membahas soal sepakbola.
“Sepakbola adalah cerminan ekonomi umum di Spanyol. Selama bertahun-tahun, Spanyol menghabiskan sesuatu yang melebihi kemampuan kami, hingga akhirnya jatuh semakin dalam ke lembah utang,” lanjutnya.
“Klub-klub Spanyol membuat investasi besar-besaran dan tak efisien. Padahal mereka tak punya yayasan sendiri untuk mendanai pengeluaran mereka. Tapi mereka tetap besar-besaran terjerumus ke balutan utang,” tuntas De Liebana.
Spanyol di Euro 2012
Del Bosque: Lupakan Kejayaan Spanyol!
Menjadi juara dalam kejuaraan besar dunia adalah sebuah kebanggaan besar bagi seorang pelatih. Hal itu tak terkecuali bagi Pelatih Vicente Del Bosque, yang mengantar Spanyol menjuarai Piala Dunia 2010. Ia mengaku bangga dengan prestasi tersebut. Namun, ia ingin agar kejayaan pada masa itu segera dilupakan saat berlaga pada Euro 2012 nanti.
"Saya kira kami seperti orang biasa. Kami bisa bangga dengan apa yang telah kami raih, tapi kini itu hanya menjadi masa lalu, dan kami harus menghadapi masa depan," ungkap Del Bosque seperti dilansir UEFA.com, Senin (23/4/2012).
Di final Euro 2008, Spanyol berhasil membekuk Jerman dengan skor 1-0 lewat gol Fernando Torres. Namun, saat itu Spanyol dilatih Luis Aragones. Tak berhenti sampai di situ, tim berjuluk "La Furia Roja" itu kembali menunjukkan kualitasnya pada Piala Dunia 2010 setelah berhasil menumbangkan Belanda lewat gol dari Andres Iniesta pada menit ke-117, meski jabatan pelatih berpindah ke Del Bosque.
"Dan jika kami ingin menjaga penampilan di lapangan, tidak ada kemungkinan lain selain melupakan kemenangan kami dan mempersiapkan tantangan berikutnya," ungkap Bosque.
Mantan Pelatih Real Madrid ini disebut-sebut melakukan perjalanan ke Barcelona untuk bertemu dengan David Villa guna membicarakan kesiapan striker itu pada Euro 2012. Villa sendiri sempat mengalami cedera serius pada tulang keringnya, tetapi Del Bosque berharap ia bisa bermain bersama "La Furia Roja". Kini Spanyol berada di Grup C bersama Kroasia, Irlandia, dan Italia. Spanyol akan langsung berhadapan dengan Italia pada pertandingan pertama, 10 Juni.
Del Bosque Jenguk David Villa di Barcelona
"Saya kira kami seperti orang biasa. Kami bisa bangga dengan apa yang telah kami raih, tapi kini itu hanya menjadi masa lalu, dan kami harus menghadapi masa depan," ungkap Del Bosque seperti dilansir UEFA.com, Senin (23/4/2012).
Di final Euro 2008, Spanyol berhasil membekuk Jerman dengan skor 1-0 lewat gol Fernando Torres. Namun, saat itu Spanyol dilatih Luis Aragones. Tak berhenti sampai di situ, tim berjuluk "La Furia Roja" itu kembali menunjukkan kualitasnya pada Piala Dunia 2010 setelah berhasil menumbangkan Belanda lewat gol dari Andres Iniesta pada menit ke-117, meski jabatan pelatih berpindah ke Del Bosque.
"Dan jika kami ingin menjaga penampilan di lapangan, tidak ada kemungkinan lain selain melupakan kemenangan kami dan mempersiapkan tantangan berikutnya," ungkap Bosque.
Mantan Pelatih Real Madrid ini disebut-sebut melakukan perjalanan ke Barcelona untuk bertemu dengan David Villa guna membicarakan kesiapan striker itu pada Euro 2012. Villa sendiri sempat mengalami cedera serius pada tulang keringnya, tetapi Del Bosque berharap ia bisa bermain bersama "La Furia Roja". Kini Spanyol berada di Grup C bersama Kroasia, Irlandia, dan Italia. Spanyol akan langsung berhadapan dengan Italia pada pertandingan pertama, 10 Juni.
Del Bosque Jenguk David Villa di Barcelona
Del Bosque berharap Villa sudah fit dan bisa bermain di Euro.
Pelatih tim nasional Spanyol, Del Bosque terbang ke Barcelona, hari ini. Del Bosque menjenguk striker Barca, David Villa untuk mengetahui kondisinya apakah bisa bermain di Euro 2012 atau tidak.
Striker 30 tahun ini sudah absen dari lapangan hijau dalam beberapa bulan terakhir karena cedera. Tapi, Del Bosque berharap Villa sudah fit dan bisa bermain di Euro.
Mantan striker Valencia ini mengalami retak tulang tibia saat tampil bersama Barca di Piala Dunia Klub FIFA, Desember 2011. Cedera Villa semakin serius sehingga harus absen lama dari lapangan hijau.
Villa pernah menyebut proses pemulihan kondisinya berjalan lancar dan bisa tampil kembali sebelum akhir musim kompetisi 2011-12. Tapi, belum jelas apakah El Guaje bisa tampil di Polandia dan Ukraina.
Del Bosque sangat berharap bisa membawa Villa ke Euro. Karena sang juara bertahan Spanyol minim striker berkualitas setelah Fernando Torres mengalami inkonsistensi permainan.
Spanyol bergabung dengan Italia, Irlandia dan Kroasia di Grup C. Spanyol mulai mempertahankan gelar melawan Italia pada 10 Juni 2012.
Hari Ini, Barca Umumkan Pengunduran Pep Guardiola
Presiden Barcelona Sandro Rosell dan Pep Guardiola telah melakukan pertemuan.
Spekulasi masa depan pelatih Barcelona Pep Guardiola kembali berhembus. Mengutip laporan Tribal Football, Barcelona rencananya akan mengumumkan pengunduran diri Guardiola pada hari ini.
Pengumuman tersebut rencananya dilakukan melalui konferensi pers. Waktu yang dijadwalkan pada pukul 12 petang waktu setempat. Dalam jumpa pers tersebut, akan hadir presiden klub Sandro Rosell dan Guardiola.
Sementara itu berdasarkan laporan media Spanyol pada Kamis pagi waktu setempat, pelatih berusia 41 tahun itu telah melakukan pertemuan dengan Rosell. Pertemuan tersebut menitik beratkan pada rencana masa depannya. Hingga kini masih belum jelas hasil pertemuan tersebut.
Namun kabar lain menghembuskan, Guardiola kabarnya akan menyampaikan pesan pengunduran dirinya tersebut kepada para pemain ketika kumpul pada sesi latihan Jumat. Persiapan latihan ini dilakukan sebagai bagian sebelum berkunjung ke markas Rayo Vallecano.
Pep Guardiola Berterima Kasih Pada Para Pemain
EMPAT tahun membesut Barcelona, Pep Guardiola akhirnya memilih tak memperbarui kontraknya yang akan berakhir setelah musim ini selesai.
Menjelang kepergiannya, sang pelatih menghaturkan terima kasih kepada anak-anak asuhnya, yang menurutnya berperan sangat besar dalam sukses The Catalans merengkuh 13 trofi, mungkin bertambah jika Barca menjuarai Copa del Rey, selama periode kepemimpinannya.
“Saya ingin berterima kasih kepada para pemain yang bertanggung jawab atas segala yang telah saya miliki di sini, sebuah keistimewaan dapat melatih mereka. Saya melakukan segala hal dengan penuh gairah, tapi saya ingin berterima kasih kepada para pemain. Hari demi hari, selama bertahun-tahun, mereka membuat segalanya mungkin,” kata Guardiola.
Mantan gelandang Barca dan timnas Spanyol ini menganggap keputusannya adalah yang terbaik untuk klub karena energinya sudah terkuras habis dan antusiasmenya tak sama lagi seperti ketika pertama kali diangkat sebagai entrenador.
“Saya tak punya energi tersisa, saya perlu mengisi kembali energi tersebut. Saya perlu menemukan kembali perasaan yang saya miliki ketika saya pertama memulai, waktu telah mengambil itu. Saya hanya tak merasa sama lagi, Barca tak pantas mendapatkan hal itu. Hanya itu yang ingin saya katakan.”
“Saya akan pergi dengan memahami bahwa saya telah melakukan tugas saya, dan saya bangga dengan segala yang telah saya lakukan. Klub ini merupakan kekuatan tak terhentikan. Pengganti saya akan sangat kapabel, dan akan melakukan pekerjaannya dengan luar biasa,” tegas Pep.
Posisi Guardiola akan diambil alih oleh asistennya, Tito Vilanova, mulai musim depan.
Menjelang kepergiannya, sang pelatih menghaturkan terima kasih kepada anak-anak asuhnya, yang menurutnya berperan sangat besar dalam sukses The Catalans merengkuh 13 trofi, mungkin bertambah jika Barca menjuarai Copa del Rey, selama periode kepemimpinannya.
“Saya ingin berterima kasih kepada para pemain yang bertanggung jawab atas segala yang telah saya miliki di sini, sebuah keistimewaan dapat melatih mereka. Saya melakukan segala hal dengan penuh gairah, tapi saya ingin berterima kasih kepada para pemain. Hari demi hari, selama bertahun-tahun, mereka membuat segalanya mungkin,” kata Guardiola.
Mantan gelandang Barca dan timnas Spanyol ini menganggap keputusannya adalah yang terbaik untuk klub karena energinya sudah terkuras habis dan antusiasmenya tak sama lagi seperti ketika pertama kali diangkat sebagai entrenador.
“Saya tak punya energi tersisa, saya perlu mengisi kembali energi tersebut. Saya perlu menemukan kembali perasaan yang saya miliki ketika saya pertama memulai, waktu telah mengambil itu. Saya hanya tak merasa sama lagi, Barca tak pantas mendapatkan hal itu. Hanya itu yang ingin saya katakan.”
“Saya akan pergi dengan memahami bahwa saya telah melakukan tugas saya, dan saya bangga dengan segala yang telah saya lakukan. Klub ini merupakan kekuatan tak terhentikan. Pengganti saya akan sangat kapabel, dan akan melakukan pekerjaannya dengan luar biasa,” tegas Pep.
Posisi Guardiola akan diambil alih oleh asistennya, Tito Vilanova, mulai musim depan.
Kamis, 26 April 2012
Tugas Kuliah - Cover Buku menggunakan CorelDraw Bagi (Yang DIBUAT OLEH) PEMULA
Well, what can I say? Im just a Beginner...
Ini salah satu DESAIN PERTAMA yang saya buat, untuk teman saya yang nitip dibikinin tugasnya.. saya ga posting punya saya, takut nanti ada yang sama pas kumpul tugasnya.. hehehe...
Singkatnya.. Bentuk JPEG nya seperti ini..
Ini salah satu DESAIN PERTAMA yang saya buat, untuk teman saya yang nitip dibikinin tugasnya.. saya ga posting punya saya, takut nanti ada yang sama pas kumpul tugasnya.. hehehe...
Singkatnya.. Bentuk JPEG nya seperti ini..
Klik untuk melihat gambar besarnya
Memang outputnya belum begitu sempurna menurut saya.. Punya saya jelas lebih bagus (sombooong...). Ga gitu juga.. pas di desain, warna gambar dan background menyatu, pas di konversi ke JPEG kok jadi beda gitu..
Buat yang mau SEDIKIT belajar atau melihat bagaimana saya membuatnya.. dan melihat bentuk warna yang sempurna silahkan download disini
Sabtu, 21 April 2012
Manajemen Strategi - Beberapa Strategi Dalam Bisnis
Sedikit bagi - bagi ilmu dari tugas kuliah (Manajemen Strategi). Semoga bisa membantu (sedikit)
Enjoy...
STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy) suatu perusahaan, Michael Porter mengntrodusir 3 jenis strategi umum, yaitu : Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Stategi Fokus (Focus).
1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai factor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar – menawar yang signifikan.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya (resources) dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan target.
2. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang dikedepankan ini mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar – besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya.
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk – produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan konsumen atau jika competitor dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lain dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan mudah merebut pasar. Oleh karenanya kekuatan departemen penelitian dan pengembangan dalam perusahaan sangatlah berperan.
3. Strategi Fokus (Focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ni ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi umum lainnya. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup, terdapat potensi pertumbuhan yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak dipasar tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu khas tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu, wilayah geografis tertentu, atau produk tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM ORGANISASI NIRLABA& PEMERINTAHAN
A. Manajemen Strategi Dalam Organisasi Nirlaba
Manajemen strategi tidak saja diadopsi oleh perusahaan yang bertujuan mencari keuntungan, akan tetapi juga untuk organisasi non-profit. Organisasi seperti ini mulai dari Sekolah, Rumah Sakit, Gereja, dan Lembaga Swadaya Masyarakat yang dikenal dengan istilah Non Governmental Organization (NGO). Sebelumnya organisasi seperti ini tidak mengenal pendekatan strategis
Konsep-konsep strategi yang sudah lama dimanfaatkan organisasi profit dapat diaplikasikan di dalam organisasi non profit. Pengaplikasian tersebut, diperuntukan penyesuaian organisasi non profit dengan lingkungannya, membuat keputusan-keputusan efektif secara stratejik, menangani perubahan-perubahan, menciptakan keunggulan komparatif, dan meningkatkan peranan kerjasama dengan organisasi profit. Akan tetapi, dalam pengaplikasiannya tetap memerlukan adaptasi karena organisasi profit tidaklah tepat sama dengan organisasi non profit.
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan dengan empat pedoman :
1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.
2. Mengidentifikasi publik sasaran.
3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikasikan misi kepada publik.
4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.
Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit bekerjasama secara menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Membuat proyek bersama
2. Menyelenggrakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu pokok
3. Membentuk koalisi aktif
4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit dengan para praktisi
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit memenuhi kebutuhan desakan untuk melibatkan diri dalam pemasaran kewirausahaan dan keterampilan manajemen. Pengaplikasian tersebut, membuahkan hasil pertumbuhan yang pesat penggunaan perencanaan strategi yang memperluas wawasan manajemen pada istilah scanning lingkungan. Singkatnya, dengan mengaplikasikan konsep strategi organisasi non profit ini, hasil akhirnya akan berlangsung secara efektif dan efisien secara menguntungkan.
B. Manajemen strategi dalam pemerintahan
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk
penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima model tersebut adalah :
1. Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan mengeskploitasi peluang.
2. Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian).
3. Manajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi kritis.
4. Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi.
5. Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya peraturan yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah itu sendiri diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004. Berdasarkan aturan dalam undang-undang tersebut, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN KECIL
Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus mengalihkan strategi pada penggunaan sumber daya internal. Strategi pengembanga perusahaan harus mengarah pada keahlian khusus secara internal yang bisa menciptakan produk unggul untuk memperbesar pangsa produksi (manufacturing share).Manufacturing Share yaitu perusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk konsumen akhir seperti pada masa lalu. Strategi resource-based ini, menurut Widjaja (1993:47) lebih murah dan ampuh karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam konteks persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru maupun yang sudah lama harus mengarah pada penggunaan sumber daya internal, dengan mengarah kepada keahlian khusus yang bisa menciptakan produk yang unggul untuk memperbesarmanufacturing share produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih berkembang, baik dalam persaingan lokal, nasional maupun internasional.
Menurut Granat (1991 dalam wijaya, 1994) ada beberapa langkah untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain :
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu diantaranya :
- Teknologi yang dimiliki.
- Kapabilitas karyawan.
- Paten dan merk.
- Keuangan.
- Kecanggihan pemasaran.
- Pelayanan dan pelanggan.
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi :
- Sumber daya finansial (financial resources)
- Sumber daya fisik (physical resources)
- Sumber daya manusia (human resources)
- Sumber daya teknologi (technological resources)
- Sumber daya reputasi organisasi (reputation organizational resources)
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas.Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain menjadi kunci berfikir kreatif.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy) suatu perusahaan, Michael Porter mengntrodusir 3 jenis strategi umum, yaitu : Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Stategi Fokus (Focus).
1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai factor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar – menawar yang signifikan.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya (resources) dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan target.
2. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang dikedepankan ini mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar – besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya.
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk – produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan konsumen atau jika competitor dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lain dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan mudah merebut pasar. Oleh karenanya kekuatan departemen penelitian dan pengembangan dalam perusahaan sangatlah berperan.
3. Strategi Fokus (Focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ni ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi umum lainnya. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup, terdapat potensi pertumbuhan yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak dipasar tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu khas tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu, wilayah geografis tertentu, atau produk tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM ORGANISASI NIRLABA& PEMERINTAHAN
A. Manajemen Strategi Dalam Organisasi Nirlaba
Manajemen strategi tidak saja diadopsi oleh perusahaan yang bertujuan mencari keuntungan, akan tetapi juga untuk organisasi non-profit. Organisasi seperti ini mulai dari Sekolah, Rumah Sakit, Gereja, dan Lembaga Swadaya Masyarakat yang dikenal dengan istilah Non Governmental Organization (NGO). Sebelumnya organisasi seperti ini tidak mengenal pendekatan strategis
Konsep-konsep strategi yang sudah lama dimanfaatkan organisasi profit dapat diaplikasikan di dalam organisasi non profit. Pengaplikasian tersebut, diperuntukan penyesuaian organisasi non profit dengan lingkungannya, membuat keputusan-keputusan efektif secara stratejik, menangani perubahan-perubahan, menciptakan keunggulan komparatif, dan meningkatkan peranan kerjasama dengan organisasi profit. Akan tetapi, dalam pengaplikasiannya tetap memerlukan adaptasi karena organisasi profit tidaklah tepat sama dengan organisasi non profit.
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan dengan empat pedoman :
1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.
2. Mengidentifikasi publik sasaran.
3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikasikan misi kepada publik.
4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.
Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit bekerjasama secara menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Membuat proyek bersama
2. Menyelenggrakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu pokok
3. Membentuk koalisi aktif
4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit dengan para praktisi
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit memenuhi kebutuhan desakan untuk melibatkan diri dalam pemasaran kewirausahaan dan keterampilan manajemen. Pengaplikasian tersebut, membuahkan hasil pertumbuhan yang pesat penggunaan perencanaan strategi yang memperluas wawasan manajemen pada istilah scanning lingkungan. Singkatnya, dengan mengaplikasikan konsep strategi organisasi non profit ini, hasil akhirnya akan berlangsung secara efektif dan efisien secara menguntungkan.
B. Manajemen strategi dalam pemerintahan
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk
penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima model tersebut adalah :
1. Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan mengeskploitasi peluang.
2. Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian).
3. Manajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi kritis.
4. Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi.
5. Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya peraturan yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah itu sendiri diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004. Berdasarkan aturan dalam undang-undang tersebut, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis.
MANAJEMEN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN KECIL
Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus mengalihkan strategi pada penggunaan sumber daya internal. Strategi pengembanga perusahaan harus mengarah pada keahlian khusus secara internal yang bisa menciptakan produk unggul untuk memperbesar pangsa produksi (manufacturing share).Manufacturing Share yaitu perusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk konsumen akhir seperti pada masa lalu. Strategi resource-based ini, menurut Widjaja (1993:47) lebih murah dan ampuh karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam konteks persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru maupun yang sudah lama harus mengarah pada penggunaan sumber daya internal, dengan mengarah kepada keahlian khusus yang bisa menciptakan produk yang unggul untuk memperbesarmanufacturing share produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih berkembang, baik dalam persaingan lokal, nasional maupun internasional.
Menurut Granat (1991 dalam wijaya, 1994) ada beberapa langkah untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain :
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu diantaranya :
- Teknologi yang dimiliki.
- Kapabilitas karyawan.
- Paten dan merk.
- Keuangan.
- Kecanggihan pemasaran.
- Pelayanan dan pelanggan.
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi :
- Sumber daya finansial (financial resources)
- Sumber daya fisik (physical resources)
- Sumber daya manusia (human resources)
- Sumber daya teknologi (technological resources)
- Sumber daya reputasi organisasi (reputation organizational resources)
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas.Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain menjadi kunci berfikir kreatif.
Download versi power point-nya disini
Langganan:
Postingan (Atom)